CAMBIOS:

Comunidades de apoyo con consejería entre pares 

como modelo para la salud mental comunitaria 

Kathleen McGuire Boukydis 

McGuire-Boukydis, K. (1984). Peer Counseling Supportive Communities as a Model for Community Mental Health. In D. Larson (Ed.), Teaching psychological skills: Models for giving psychology away (pp. 306-316). Monterey: Brooks/Cole.

Kathleen McGuire Boukydis es co-directora del Centro de Terapia Centrada en el Cliente, Cambridge, Massachusetts. Recibió su doctorado en psicología clínica con el Dr. Eugene T. Gendlin en la Universidad de Chicago en 1975. Es miembro de la Sociedad de Investigación en Psicoterapia, División 35 (Psicología de la Mujer) de la APA y de la Asociación de Mujeres en Psicología. Sus intereses principales son la investigación en psicoterapia, las teorías y metodologías existenciales y fenomenológicas relacionadas con la experiencia de las mujeres y la autoayuda entre pares. Junto con Gendlin y otros en la Universidad de Chicago, Boukydis fue una de las fundadoras de la primera comunidad de escucha Cambios en 1970. Desde entonces, ha dedicado la mayor parte de sus esfuerzos profesionales a iniciar comunidades de escucha y focusing en una variedad de entornos e intentar perfeccionar un modelo para iniciar este tipo de comunidades de autoayuda. Es psicoterapeuta en ejercicio y autora de Building Supportive Community: Mutual Self-Help Through Peer Counseling, un manual de autoayuda. 

El programa Cambios, presentado por Boukydis, es el vehículo para brindar habilidades para focalizar los propios sentimientos y escuchar a los miembros de una comunidad de apoyo y de consejería entre pares. Boukydis muestra cómo se pueden desarrollar y sostener grupos de apoyo mutuo con poco financiamiento y administración y cómo habilidades psicológicas específicas pueden ayudar a que dicho grupo se convierta en un entorno de apoyo y curación. Lo más importante es que el modelo de ayuda mutua y consejería entre pares rompe la distinción entre ayudados y ayudantes y otorga a los individuos la responsabilidad y las habilidades no sólo para afrontar sus propias vidas sino también para ayudar a los demás. 

La comunidad Cambios Sur en Chicago existe desde 1970. En su apogeo, entre 1971 y 1974, tenía una membresía permanente de entre 30 y 60 personas. A lo largo de los años, cientos de personas han recibido ayuda mediante intervenciones en crisis de corto plazo. Quizás otros cien hayan tenido la experiencia de una comunidad de apoyo durante uno a seis años. Desde 1974, cuando algunos integrantes de Cambios de Chicago comenzaron a mudarse a otras partes del país. Se han iniciado comunidades similares a Cambios en varios otros lugares. Este capítulo presenta Cambios como un modelo que puede considerarse como un enfoque para la salud mental comunitaria, ya sea como complemento de los programas existentes o como un programa independiente. Dirija la correspondencia al Center for Supportive Community, 186 Hampshire St., Cambridge, Mass. 02139. 

El modelo de Cambios se diferencia de la mayoría de los programas de “regalar la terapia” en que se basa en el concepto de consejería entre pares: te escucho durante una hora sobre alguna inquietud tuya; luego me escuchas durante una hora por alguna inquietud mía. En lugar de crear otro nivel de para-profesionales en la jerarquía de terapia, el modelo de Cambios permite a los participantes practicar habilidades de autoayuda en una estructura no jerárquica. Cada persona es igual en cuanto a dar o recibir ayuda.

Una raíz de la idea de una comunidad de apoyo y consejería entre pares es la teoría del "experienciar" de Gendlin (1962). Gendlin, Beebe, Cassens, Klein y Oberlander (1967) descubrieron que era la manera del cliente de relacionar las palabras con la experiencia interna lo que determinaba si la psicoterapia tendría éxito. La psicoterapia experiencial (Gendlin, 1973) se desarrolló entonces como un método para elevar el nivel experiencial de los individuos para que pudieran participar en la terapia de una manera significativa y para realizar un tipo de terapia que produzca cambios debido a su relación directa con la experiencia continua del cliente. Cuando se traslada del consultorio del terapeuta a la comunidad, la psicoterapia experiencial se convierte en habilidades concretas de escuchar y focalizar (Gendlin, 1974), que pueden enseñarse a cualquiera (ver el Capítulo 14 del presente volumen para una descripción de las habilidades de la escucha y el focusing). 

Básicamente, un grupo Cambios es un grupo de personas que intercambian turnos de escucha en una comunidad de consejería entre pares. Todos aprenden a escuchar y a ser escuchados. y los miembros de la comunidad se reúnen en parejas, tríadas y grupos pequeños para intercambiar turnos de escucha. "Escuchar" es una forma de estar con otra persona que puede ayudarla a explorar más profundamente un sentimiento. Implica dejar de lado las suposiciones y prestar atención al sentimiento  personal fresco sobre lo que una persona está compartiendo. “Focusing” es una manera de dirigir la atención internamente, ya sea a solas o siendo escuchado, lo que hace más probable que una persona pueda entrar en contacto con sus propios sentimientos. La estructura mínima de un grupo Cambios es una reunión de dos o tres horas una vez a la semana donde las personas aprenden habilidades de escucha y Focusing. y, a medida que puedan, formar parejas para intercambiar turnos de escucha. Como siguiente paso, algunas personas pueden decidir reunirse en otros momentos durante la semana para intercambiar turnos de escucha adicionales.

Para algunas personas, el profundo nivel de intercambio personal que ocurre durante los turnos de escucha conduce al desarrollo de amistades afectuosas, y para estas personas Cambios, o algún subgrupo dentro de él, comienza a funcionar como una comunidad de apoyo. Las personas se sienten libres de llamar a los amigos de Cambios no sólo para turnos de escucha estructurados, sino en cualquier momento de la semana en que necesiten ser escuchados y durante tantas horas de escucha como necesiten para superar un momento de crisis. También buscan otros tipos de apoyo en los amigos de Cambios: ayuda para encontrar un trabajo o mudarse a un nuevo departamento, transporte al hospital, una niñera, personas con quienes ir al cine o tener una fiesta, un grupo para estudiar terapia familiar, etc. El modelo de Cambios ha surgido como un intento de responder a los problemas de salud mental vistos desde una teoría interaccional. La persona humana es vista, por su naturaleza, como un "ser en el mundo", en una relación de influencia mutua con su entorno. La enfermedad mental es entonces un problema de relación, no un fenómeno únicamente intrapsíquico (Gendlin, 1970). El siguiente paso natural para los terapeutas con esta orientación es avanzar hacia una comunidad de apoyo interrelacional e interactiva como forma de prevenir y responder a las crisis individuales. La primera versión de Cambios en realidad comenzó como una línea telefónica directa, y a los voluntarios telefónicos se les enseñó a escuchar con empatía como ayuda en la intervención en crisis. Además, las personas que llamaron a la línea directa fueron invitadas a formar parte de la reunión semanal de Cambios. A medida que las personas capacitadas en escuchar comenzaron a interactuar entre sí en torno a cuestiones comunitarias y de líneas directas, comenzaron a exigir que la escucha se trasladara a estas interacciones. Entonces, en una reunión para tomar decisiones, si alguien no se sentía escuchado, podía proclamar: "Espera. Necesito que me escuchen" o "Necesito que alguien me responda para estar segura de que me entendieron". Escuchar se convirtió en una forma de relacionarse, no sólo en una forma de ser durante las horas estructuradas de consejería entre pares. Las comunidades Cambios llegaron a distinguirse de otras reuniones de personas por el hecho de que tienen como base "normas de escucha". Todos en la comunidad aprenden a escuchar (cómo hacer espacio para la experiencia de otra persona) y a focalizar (cómo prestar atención a la propia experiencia interna de una manera que produzca cambios). Estas habilidades se trasladan luego a todas las formas de interacción, no sólo a las horas de consejería, sino también a las relaciones interpersonales, la toma de decisiones en grupo y el intercambio de ideas. 

Una premisa básica de cualquier comunidad de Cambios es la idea de "ser pares" o el igualitarismo. No se hace distinción entre "ayudantes" y "ayudados", personas que vienen a ayudar y personas que vienen en busca de ayuda. Se considera que los roles tradicionales de terapeuta/cliente refuerzan los ya fuertes sentimientos de insuficiencia y el rol "enfermo" del "cliente" y llevan a los "terapeutas" a perder contacto con sus propias necesidades de ser escuchados o atraen al rol de terapeuta a personas que se alimentan de la posición de superioridad más que de relación humana. Hinterkopf y Brunswick (1975), dos personas de Cambios que han enseñado habilidades de escucha y Focusing a esquizofrénicos crónicos en una situación de consejería entre pares, descubrieron que los pacientes ganaban tanto con el papel de brindar ayuda como con el de ser ayudados, especialmente si intercambiaban turnos de escucha con el entrenador del grupo o bien con los demás pacientes. Tratar a todos como iguales en Cambios tampoco es simplemente una estrategia utilizada por los ayudantes "reales" para hacer que los "ayudados" se sientan iguales. La experiencia en Cambios ha demostrado que no existe una distinción entre ayudado y ayudante cuando ese conjunto de roles no ha sido estructurado, que todos están en cada rol en un momento u otro (Glaser y Gendlin, 1973), que "los ayudantes" pueden repentinamente estar en el papel de "ayudados" (necesitando un equipo de apoyo, confrontando experiencias psicóticas, enfrentando una crisis de vida) o que los "ayudados" pueden estar en el rol de "ayudantes" (saber mejor cómo relacionarse con personas cursando una crisis psicótica, moverse a través de sus propias crisis y volverse excelente oyentes, etc.).

La falta de distinción entre “ayudantes” y “ayudados” en las reuniones de la comunidad no implica que, en una comunidad Cambios

DESCRIPCIÓN DEL MODELO 

Las comunidades Cambios no pueden describirse como una estructura determinada con contenidos particulares. En qué se convierte un grupo particular, el tipo de programas que tendrá, surge de las necesidades de las personas concretas que participan en él. Las comunidades Cambios se describen mejor como un conjunto de normas para estar con otras personas. Las siguientes son algunas de las actitudes básicas que conforman la filosofía de escucha y se reflejan en las normas de comportamiento de una comunidad Cambios: 

1. Las experiencias internas deben ser atesoradas. Escuchar cómo algún asunto es para otra persona en su interior, es el tipo de compartir más profundo que una persona puede brindar a otra. Experienciar los propios significados internos es profundamente saludable: las cosas internas no son "malas" ni "locas". La "locura" es más bien el resultado de una pérdida de relación con los propios significados internos; las personas se vuelven "locas" porque no interactúan con el mundo (Gendlin, 1970; Prouty, 1977). Colocar a alguien en un hospital psiquiátrico cuando está loco a menudo puede aislarlo aún más y alejarlo de las personas que tienen más probabilidades de seguir intentando establecer una relación con ella. Una alternativa es una comunidad de apoyo; un grupo de personas que pueden turnarse para permanecer con la persona durante la locura e insistir constantemente en tener una relación con ella. 

2. Los sentimientos y percepciones cambian. Si se escucha a una persona según lo que siente, su experiencia será llevada adelante y su sentimiento e interacción con el mundo cambiarán. Si un individuo es escuchado acerca de la manera en que otra persona le molesta, es posible que entre en contacto con algo nuevo dentro de él que cambiará lo que siente por la otra persona o cómo la percibe. Estos cambios de comportamiento pueden conducir a cambios en el experienciar. La persona es un proceso, no contenidos, en una relación siempre cambiante con el mundo. 

3. Todo el mundo tiene razón o es racional en lo que hace, en algún nivel. Si se escucha a un individuo durante suficiente tiempo explicando por qué es cómo es, se escuchará algo que de repente tendrá sentido respecto de su forma de ser y ayudará a otros a comprender el significado de su comportamiento para él y para empatizar con él. Esto no significa que ellos ya no deseen que el individuo cambie o que a largo plazo no sea bueno que él cambie. Simplemente significa que pueden venir a verlo y preocuparse por a medida que avanza de cómo está justo ahora. También es posible que a medida que entra en contacto con los significados involucrados en el modo en que él es, esto ya pueda provocar algún cambio en su forma de ser, como en el punto número 2 anterior. 

4. Los conflictos interpersonales son una interacción (Glaser & Gendlin, 1973). La razón por la que una persona se altera tanto emocionalmente por lo que otra persona está haciendo tiene que ver tanto con su forma de ser como con la forma en que la otra persona está siendo. Así, en cualquier confrontación, una persona aprende algo nuevo sobre sí misma y también puede comunicar a la otra algo que siente por ella. 

5. Las expresiones verbales se consideran simbolizaciones de la experiencia interna y no pueden evaluarse únicamente en términos de validez o invalidez objetiva. Si un individuo no está de acuerdo con lo que otra persona dice, él necesita pedir más información sobre por qué ella ve el mundo de esa manera, hasta que pueda entender su afirmación como una verbalización significativa en términos de sus propios significados internos. Él todavía puede tener una diferencia de opinión y exponer sus razones, a partir de su conjunto particular de significados internos, y ella puede, de hecho, decidir cambiar su opinión, habiendo obtenido una nueva perspectiva sobre el asunto a partir de lo que él ha compartido, pero eso no significa hacer que su posición inicial sea objetivamente incorrecta; su posición simplemente surge de un conjunto diferente de significados internos subjetivos. 

6. La resolución de conflictos y problemas tampoco son ponderaciones puramente objetivas de posibles soluciones, sino que implican la comprensión de lo que está involucrado emocionalmente. La resolución proviene de lidiar con los sentimientos o necesidades subjetivos transmitidos en las expresiones verbales (K. M. Boukydis, 1975, 1977; Henderson, 1974). 

Estas actitudes básicas encuentran expresión en las siguientes normas o estructuras de comportamiento específicas para relacionarse en un grupo Cambios: 

1. Nadie es excluido en Cambios. Toda persona tiene el mismo derecho a estar allí. Si hay tensiones, la resolución del conflicto comienza a partir del supuesto de que todos pertenecen (Gendlin & Beebe, 1968). 

2. Cuando alguien tiene problemas con la forma en que se comporta otra persona, acude directamente a esa persona y ella se encarga de trabajar en la interacción escuchando, a menudo con la ayuda de una tercera persona, que actúa como facilitador de escucha. Cada persona responde lo que el otro ha dicho hasta que el hablante se siente comprendido, antes de decir su propia versión. Cada persona se focaliza en su interior, buscando el "significado" de este problema para ella y tratando de ponerse en contacto con sus sentimientos de una manera que pueda significar descubrir algo nuevo sobre su forma de ser en esta interacción y así cambiar su forma de ser en ello. 

3. Hay pocas reglas que excluyan todo tipo de comportamiento y participación. Cualquiera puede hacer casi cualquier cosa que quiera. Si a otra persona de Cambios no le gusta lo que alguien está haciendo y piensa que está lastimando a alguien, acude a la otra persona y resuelven el problema escuchando. Si no le gusta la actividad pero no ve ningún daño en ella, puede simplemente decidir no participar. 

4. La toma de decisiones está abierta a cualquier persona interesada y se procede escuchando hasta que surge una solución que satisfaga las necesidades de todos. Las normas de escucha se mantienen: las personas intentan no interrumpir, piden escuchar más sobre los sentimientos expresados ​​y responden lo que el otro intenta decir antes de expresar su propia opinión. 

5. Si alguien tiene muchos sentimientos, se encuentra una manera de lidiar con esos sentimientos directamente. Los sentimientos son una prioridad, no deben dejarse de lado para hacer otras cosas. Trabajar a través de los sentimientos puede implicar escuchar a la persona justo en la situación o hacer arreglos para que alguien la acompañe a una habitación separada. Por ejemplo, si una persona que "actúa como loca" comienza a interrumpir en una reunión de grupo, el facilitador le responderá escuchando o detendrá la reunión el tiempo suficiente para arreglar que alguien más la escuche. 

6. Nadie hace nada que no quiera hacer. Las personas aprenden a decir no sin sentir culpa y a menudo trabajan para proporcionar equipos para personas muy necesitadas, de modo que se pueda encontrar a alguien más para que se haga cargo cuando un miembro particular del equipo esté agotado. 

7. Cualquier otra cosa en la que se convierta un grupo Cambios, se desarrolla a partir de las necesidades del grupo en particular. No hay reglas como "Debe haber una línea directa", "Las ideas deben ser aprobadas con la organización matriz" o "Debes (o no debes) involucrar dinero". 

Las actitudes y normas de Cambios se aprenden en parte leyendo los escritos de Gendlin y otros, en parte a través de la experiencia de intercambiar turnos de escucha y Focusing en una situación de consejería entre pares, en parte estando en una comunidad de Cambios donde las normas están en vigencia. Sin embargo, parecen ser enseñables como cuatro habilidades específicas, que actualmente se están formulando en escritos así como en técnicas de talleres específicos: 

1. Focusing: Cómo ponerse en contacto con la propia experiencia interna y avanzar a través de ella. La capacidad de focalizarse es necesaria, no sólo como una forma de maximizar el crecimiento personal durante las horas de escucha, sino también para resolver conflictos interpersonales y participar en la toma de decisiones en grupo (ver Gendlin, 1969, 1981; Gendlin & Olsen, 1970; Brunswick, Hinterkopf & Burbridge, 1975; CFZ Boukydis, 1979; Hendricks, 1978).

2. Escuchar: Cómo dejar de lado las propias suposiciones y escuchar y reflejar las experiencias de otra persona de una manera que la ayude a atravesar pasos de cambio (Gendlin, 1974, 1981; Gendlin & Hendricks, 1972; Prouty, 1977; C. F. Z. Boukydis, 1977; K. M. Boukydis, 1981). 

3. Procesamiento interpersonal: Cómo utilizar a una tercera persona como facilitador de escucha en una situación de conflicto interpersonal para que cada persona tenga el turno de ser atendida y escuchada desde su lado del conflicto y de pasar por pasos de cambio en estos sentimientos (van der Veen, 1977; K. M. Boukydis, 1981). 

4. Escuchar en grupos: Cómo estructurar una situación grupal para que se puedan mantener las normas de escucha (Gendlin & Beebe, 1968; Barrett-Lennard, 1974; Massad, 1973; Henderson, 1974; K. M. Boukydis, 1975, 1977, 1981). 

La estructura de Cambios Sur en Chicago es un ejemplo de una forma en que estas actitudes y normas básicas tomaron forma para un grupo particular de personas. Sin embargo, a medida que las comunidades de Cambios se inician en otros lugares, cada una se estructura para satisfacer las necesidades de ese grupo de personas. Es demasiado pronto para decir que lo siguiente surgirá como una especie de estructura prototípica para el modelo de Cambios. 

Cambios Sur consta de dos partes básicas. Primero, hay una reunión semanal abierta todos los domingos por la noche. En segundo lugar, a lo largo de la semana, varios subgrupos de personas de Cambios se reúnen para actividades específicas, que van desde el intercambio de turnos de escucha hasta ir al cine. 

Las reuniones del domingo por la noche tienen una estructura similar a la siguiente: cada vez que alguien lo solicita, hay una reunión de planificación durante una hora antes de la reunión general, en la que las personas pueden plantear sus inquietudes sobre cómo se están haciendo las cosas, sus ideas sobre cosas nuevas por hacer, etcétera. Las reuniones de planificación separadas surgieron como una forma de garantizar que el tiempo de la junta general no fuera usurpado por la toma de decisiones. La planificación se deja en manos de aquellas personas interesadas en participar en ella, y se protege el énfasis en las actividades relacionadas con el crecimiento en la asamblea general (Glaser & Gendlin, 1973). 

La reunión general comienza con una breve introducción de qué se trata Cambios, seguida de una hora para presentaciones. Tradicionalmente, las presentaciones en Cambios han proporcionado un lugar para la gente de Cambios y ha invitado a otros a presentar nuevas ideas, diferentes tipos de terapias; en realidad, cualquier cosa de la que alguien quiera hablar. Debido a que casi todos en la "audiencia" conocen el escuchar y el focusing, el tiempo de las presentaciones proporciona un lugar para que las personas prueben sus ideas en una atmósfera de apoyo, sin castigo y con respeto por la vacilación que acompaña a las nuevas ideas. Las presentaciones las organizan quienes asisten a las reuniones de planificación. La filosofía generalmente es que cualquiera puede hacer una presentación sobre lo que quiera, o invitar a alguien a hacerlo, y los miembros individuales de Cambios pueden decidir si quieren asistir. Ejemplos de presentaciones anteriores incluyen terapia Gestalt, arte africano, grupos de bailes, meditación y cooperativas de alimentos. 

Después de la presentación hay un breve período para anuncios. El momento de los anuncios es una de las formas en que Cambios puede ser una red de apoyo para todos los aspectos de la vida de las personas. Una persona puede anunciar cualquier cosa: que está buscando trabajo o apartamento, que está feliz porque ha encontrado trabajo, que invita a todos a una fiesta, que tiene gatitos para regalar, que necesita pedir prestado un coche o buscar transporte a algún lugar. Después de los anuncios, hay un breve período para socializar, principalmente para conectarse con personas que han hecho anuncios. 

Después de socializar, la gente se divide en pequeños grupos durante unas dos horas. Hay un grupo de personas nuevas y varios tipos de grupos de entrenamiento de escucha y Focusing. El nuevo grupo de personas brinda a las personas presentes por primera vez la oportunidad de hacer preguntas y escuchar más sobre de qué se trata Cambios y de intentar escuchar para ver cómo es. Los grupos de capacitación brindan formas para que las personas practiquen la escucha y la Focusing de manera continua y establezcan horas de escucha en otros momentos de la semana. 

Algunos ejemplos de las actividades durante la semana que han sido parte de Cambios Sur son una línea telefónica directa, cenas compartidas, equipos para personas en crisis, grupos de mujeres, grupos de hombres, un grupo de apoyo para candidatos a PhD, grupos de discusión sobre una variedad de temas, grupos para compartir habilidades y recursos, una clase de arte, cooperativas de alimentos, talleres de fotografía, grupos para ir al cine, talleres de sueños, equipos de voleibol y grupos de vida comunitaria. 

VIABILIDAD DEL MODELO 

Al considerar si el modelo de Cambios tiene algo que agregar a los enfoques tradicionales de la salud mental comunitaria, es necesario llegar a alguna evaluación de los tipos de personas en una comunidad más grande dada a la que sirve un grupo de Cambios. Sin embargo, es difícil elaborar listas de clientes atendidos versus personal utilizado, porque esta distinción no existe en Cambios. Sin embargo, una lista de 60 personas que estuvieron involucradas en Cambios Sur en Chicago durante un año o más según la propia experiencia de la autora (1970-1974) indica que aproximadamente la mitad de estas personas estaban involucradas en profesiones de ayuda (incluidos estudiantes de posgrado como así como profesionales). La otra mitad se dedicaba a todo tipo de ocupaciones o estaba desempleada. De estos 60 miembros de largo plazo (muchos de los cuales en realidad han estado involucrados continuamente durante cuatro a seis años), una gran mayoría ahora tiene la habilidad suficiente para escuchar y hacer Focusing como para poder ir y enseñar estas habilidades a otros grupos y podrían iniciar un grupo Cambios por sí mismos si así lo quisieran. Cambios no sólo sirve a las personas en crisis sino que al mismo tiempo produce un gran número de personas "ayudantes" altamente capacitadas. Al menos 10 de estas personas a largo plazo habían llegado a Cambios justo después de estar en un hospital psiquiátrico o de actuar o sentir de una manera que normalmente los llevaría a uno. En cualquier momento de su historia, Cambios ha contado con unas 30 personas involucradas de esta manera "a largo plazo" en una comunidad solidaria. También ha habido cientos de otras personas que han encontrado en Cambios un lugar al que acudir durante al menos un domingo por la noche o que han recibido algún tipo de intervención en caso de crisis (un lugar para dormir durante la noche, una charla sobre drogas, ayuda para conseguir asistencia social, derivación a otra agencia, cuidado infantil de emergencia, una sesión de escucha, etc.). 

Más cualitativamente, un grupo Cambios parece proporcionar un lugar para personas en los siguientes tipos de situaciones. No es posible etiquetar a una persona como perteneciente a cualquier categoría; la misma persona puede encontrarse en cualquier número de estas situaciones en un momento u otro o incluso simultáneamente: 

1. Algunas personas llegan a Cambios necesitando una intervención de crisis a corto plazo. Estas personas siempre están invitadas a unirse a la comunidad en sus asambleas generales. Algunos se convierten en miembros a largo plazo; algunos se van después de que se satisface su necesidad respecto de su crisis. 

2. Algunas personas vienen buscando amigos o apoyo para su propio crecimiento personal o para su "comunidad". Estas personas, aunque no están muy abocadas a la crisis, sufren igualmente la soledad crónica, la alienación y la falta de intimidad de gran parte de nuestra cultura.

3. Algunas personas vienen con ganas de aprender más sobre cómo ayudar a otras personas. Aunque inicialmente estas personas pueden presentarse más interesadas en ayudar a los demás que en obtener ayuda para ellos mismos, muchos participan en todas las posibilidades de una comunidad de apoyo. 

4. Algunas personas llegan a Cambios en un estado de gran ansiedad y de "sentimiento de locura" que tradicionalmente podría llevar a la hospitalización, pero que parece disolverse relativamente rápido (después de varias horas de escucha), dejando una persona de apariencia saludable, creativa, actualizada y productiva. Para estas personas, la "locura" parece provenir de estar en contacto con una experiencia interna, pero constantemente esta experiencia es refutada, en lugar de validada, en una situación laboral o familiar que no los escucha. Por ejemplo, aunque lo que una persona hace en el trabajo puede ser muy creativo, otros trabajadores amenazados por la innovación pueden convertirla en chivos expiatorios. Para las personas en esta situación, el simple hecho de ser escuchados y validados por su experiencia interna parece aliviar la ansiedad abrumadora y generar un enorme potencial de crecimiento. Por ejemplo, las personas que han llegado a Cambios de esta manera han completado trabajos de nivel doctoral en una variedad de campos. 

5. Algunas personas han llegado a los Cambios siendo altamente sintomáticas en formas tradicionales y quizás a veces atrapadas en un proceso psicótico. Algunas de estas personas han permanecido muy sintomáticas durante su estancia en Cambios o han cambiado radicalmente sólo a través de una relación de escucha a largo plazo con un oyente o terapeuta altamente capacitado. Una dificultad importante para Cambios con las personas en esta situación ha sido la incapacidad de proporcionarles una situación de vida a largo plazo, por lo que algunas personas se han alejado o han sido hospitalizadas. Sin embargo, en muchas otras situaciones, Cambios ha podido funcionar como complemento de otras relaciones terapéuticas al menos de cuatro maneras: 

La aceptación por parte de los participantes de Cambios de la realidad de los problemas internos ha hecho posible que personas cuya propia relación con la realidad es muy diferente sean plenamente aceptadas en la comunidad de Cambios: siendo invitadas al cine o a una fiesta para pintar un apartamento, estando en relación con ella y brindandole cuidados durante largos períodos de tiempo. Por ejemplo, una persona puede venir a una reunión de Cambios y sentarse en total silencio o susurrando para sí misma y ser aceptada (incluso puede que se le una amablemente otra persona que siente lo mismo, que quiere estar cerca de otras personas pero que no puede o no quiere interactuar en ese momento). Si la persona regresa nuevamente, será recordada y se le dará reconocimiento por su pasado allí y se relacionarán con ella de manera afectuosa. Una persona se ha relacionado de esta manera con el grupo más grande durante los últimos cuatro o cinco años, a veces desapareciendo durante varios meses y luego reapareciendo. 

Los miembros de Cambios pueden formar un equipo de 24 horas para una persona que atraviesa una crisis que exige atención constante. Tradicionalmente, como un terapeuta no puede proporcionar este tipo de relación intensiva, una persona en este tipo de crisis ha tenido que ser hospitalizada. En cambio, los miembros de Cambios pueden trabajar con el terapeuta principal, ayudando a mantener a la persona fuera del hospital. 

Cambios ha ofrecido apoyo a la familia o a los compañeros de cuarto de personas que atraviesan una crisis, ayudando a estas personas relacionadas a resolver sus propios sentimientos sobre la forma en que actúa la persona para que pueda continuar en un contexto de relaciones significativas, en lugar de estar hospitalizada. Por ejemplo, escuchar a los miembros de la familia sobre su miedo a la violencia y a la pérdida de control puede permitirles "desengancharse" y darse cuenta de que la persona que actúa como loca probablemente no hará las cosas terribles que temen. 

Cuando una persona ha estado hospitalizada por un período de tiempo, los amigos de Cambios han podido mantener la relación visitando a la persona en el hospital y manteniendo abiertas las vías para regresar a la comunidad. 

Una ventaja del modelo de Cambios es que no necesita implicar el gasto de dinero. Aunque podría ser útil tener dinero para pagar a algunos formadores iniciales, para mimeografiar materiales o para establecer una línea telefónica, un grupo de Cambios en su esencia, es una comunidad de pares donde las personas reciben y dan ayuda y donde las personas están allí porque están satisfaciendo sus propias necesidades de una comunidad que los apoye. Quizás sea sólo este giro hacia la "autoayuda entre pares" lo que pueda romper el patrón de tener que pagar a algunas personas para ayudar a otras. La importación del dinero, especialmente si conduce a que a algunas personas se les pague mientras a otras no, puede provocar el tipo de división tipo jerarquías que un grupo Cambios busca evitar (aunque un grupo Cambios en particular podría decidir tener dinero y luego procesar cualquier asunto que surja). Cambios Sur ha operado durante 13 años con una pequeña subvención para cubrir la factura de una línea telefónica directa, una pequeña subvención para pagar a algunos coordinadores (que se eliminó rápidamente debido a los problemas de "jerarquía" que surgieron) y colectas internas para cubrir gastos de emergencia. (mimeografías, correspondencia, fiestas y similares). Una iglesia del vecindario ha proporcionado espacio por un alquiler mínimo. Durante este tiempo, Cambios ha contado con los servicios gratuitos de personas altamente capacitadas de todo tipo de ocupaciones que vinieron allí para aprender a escuchar y hacer focusing, obtener ayuda y compartir sus habilidades con una comunidad de amigos. 

DIFUSIÓN DEL MODELO 

Se han iniciado grupos similares a Cambios en una variedad de entornos. Hinterkopf y Brunswick (1975) establecieron una comunidad de escucha entre esquizofrénicos crónicos. Egendorf (1978) recibió una subvención del NIMH para investigar el uso de comunidades de escucha como modalidad de tratamiento para los veteranos de Vietnam. Se han iniciado grupos tipo Cambios en pueblos pequeños, áreas metropolitanas, centros de salud mental para estudiantes, clases de educación continua, centros para personas mayores y grupos de apoyo para padres. La autora ha utilizado una comunidad de escucha como complemento de una práctica privada en terapia individual y de pareja. El modelo de consejería entre pares también se ha utilizado entre el personal de varias agencias orientadas a los servicios. En tal entorno, el intercambio de escucha entre el personal minimiza el agotamiento y facilita un ambiente de trabajo de apoyo y no jerárquico. Los grupos tipo Cambios han sido tan pequeños como tres amigos que intercambian turnos de escucha y tan grandes como la comunidad abierta de Chicago, con 30 a 60 miembros. Han sido iniciados por líderes religiosos, maestros, psicólogos, enfermeras y personas ajenas a las profesiones de ayuda. Suelen durar al menos tres años y han podido seguir funcionando tras la salida de los docentes iniciales. La mayoría de los grupos tienden a ser más pequeños que el grupo Cambios original y parecen crecer cuando un miembro trae a un amigo en lugar de publicidad y referencias a líneas directas. En otros aspectos, parecen reflejar los elementos básicos de un grupo tipo Cambios en el sentido de que cualquier miembro de la comunidad es bienvenido, se brinda capacitación en escucha y Focusing a todos los que vienen, las normas de escucha parecen trasladarse de las horas de consejería entre pares al procesamiento de las tensiones interpersonales y la toma de decisiones grupales, y los miembros de Cambios se ven a sí mismos como ofreciendo apoyo a amigos en crisis tanto como sea posible. Están surgiendo muchos métodos para iniciar un grupo tipo Cambios, cada uno de los cuales satisface las necesidades de las personas involucradas en el inicio, como en el caso cuando se utiliza el método de "escuchar" para la toma de decisiones. Los siguientes son algunos principios generales sobre cómo iniciar un grupo Cambios: 

1. Una vez que una persona ha tenido la experiencia de participar en un grupo Cambios, es fácil para esa persona comenzar un nuevo grupo yendo a varias agencias de ayuda y grupos orientados al crecimiento o a la comunidad y presentando un taller corto donde las personas puedan experimentar la escucha y el focusing. Luego se puede invitar a las personas interesadas a una reunión de Cambios. 

2. Una vez que se haya reunido un grupo central de seis a diez personas, es una buena idea trabajar con este grupo durante varios meses hasta que las normas de escucha/focusing y el compromiso estén bien establecidos. Entonces, si el grupo se abre a la comunidad en general a través de publicidad, nuevas personas ingresarán al grupo con normas establecidas, y se podrán evitar interminables luchas de poder y disputas sobre para qué sirve el grupo (por ejemplo, "Deberíamos ser izquierdistas radicales y hacer piquetes”; “Prefiero hacer confrontación en lugar de escuchar”). 

3. Un grupo Cambios puede permanecer abierto únicamente mediante invitación, y se pueden incorporar nuevos miembros cuando los miembros existentes quieran compartir su experiencia con amigos, familiares y conocidos. Esta es a menudo la forma elegida cuando no hay nadie en el grupo que se sienta capaz o interesado en brindar el tipo de apoyo de equipo que se necesita para trabajar con las personas más "pesadas" y necesitadas que pueden llegar desde la calle (Glaser , 1972). 

4. A veces el interés en un grupo de Cambios se desvanece después de varios años de reuniones semanales. Sin embargo, la desaparición de la reunión formal simplemente significa que las funciones de escucha se han integrado en la vida diaria de los antiguos participantes. Una mirada de cerca a las vidas de estas personas muestra que continúan llamando a otros seleccionados para turnos de escucha en situaciones de crisis, que otros en su red de amistad los llaman para funcionar como facilitadores de escucha durante conflictos interpersonales, que enseñan a escuchar y focusing a sus amigos y familiares, y que lleven la filosofía de escuchar a sus entornos de trabajo tanto como sea posible. Muchas personas han seguido utilizando las habilidades comunitarias de apoyo de esta manera durante diez años o más.

 

5. Se puede ofrecer un grupo de escucha por una tarifa simbólica, aunque el formador remunerado debe hacer un esfuerzo especial para enseñar a los participantes cómo convertirse en profesores y hacerse cargo de la dirección del grupo lo antes posible. 

6. El núcleo de cualquier reunión de Cambios es el intercambio de turnos de escucha. Mientras los participantes intercambien turnos de escucha, se unirán en empatía y preocupación mutua, y los demás aspectos de una comunidad de apoyo surgirán de forma natural. 

Ha habido algunas dudas a la hora de cristalizar un modelo para la difusión de la idea de Cambios. Se ha evitado la difusión a través de enfoques tradicionales de "prestación de servicios" o "tratamiento de casos". En lenguaje de Martin Buber (1958), existe el peligro de que este tipo de enfoque defina ya a los destinatarios de los servicios como objetos a manipular, en lugar de seres humanos iguales con los que se puede encontrar una relación. Tal orientación puede prestarse a reforzar el sistema de roles "ayudante/ayudado", "uno arriba, uno abajo" que el grupo Cambios busca disipar. Parece poco probable que la administración de una clínica de salud mental pueda decidir establecer un grupo Cambios únicamente por el "bien" de sus clientes o como medida de economía. En tal situación, se debe encontrar un facilitador que esté dispuesto a participar en el grupo como miembro igual, o se pueden encontrar facilitadores voluntarios en la comunidad a la que se va a servir. Un grupo Cambios debe tener en algún lugar de su núcleo un grupo de personas que se hayan convencido profundamente de que las normas de escucha son lo que quieren como forma de vida y que estén ahí para poder satisfacer sus necesidades de este tipo de relación. Hasta hace poco, los grupos tipo Cambios los iniciaba principalmente alguien que anteriormente había pertenecido al grupo Cambios original. Sin embargo, con la publicación del Focusing de Gendlin (1981), ha habido una demanda de información sobre cómo iniciar una agrupación tipo Cambios. Un manual de Boukydis (1981) proporciona instrucción sobre las cuatro habilidades necesarias para iniciar una comunidad de escucha: la escucha, el focusing, el uso de la escucha y el focusing para procesar conflictos interpersonales, y el método de escucha/focusing para la toma de decisiones cooperativa y consensuada. El Centro para una Comunidad de Apoyo también ofrece un programa de capacitación para facilitadores, que incluye diez semanas de participación en un grupo de Cambios, diez semanas de supervisión para enseñar la escucha y el focusing y liderar una reunión de Cambios, y un seminario continuo para apoyo y lectura teórica, mientras parejas de facilitadores en formación salen a la comunidad en general e intentan iniciar grupos de Cambios en diversos entornos. El centro también ofrece un Curso Intensivo sobre el modelo de Cambios de dos semanas durante el verano, donde las personas interesadas pueden tener la experiencia de participar en una comunidad de Cambios. 

En términos de autoayuda, igualitarismo y "regalar la terapia", parece ideal que los grupos Cambios se inicien cuando una persona lee un manual de escucha (Boukydis, 1981) e invita a uno o más amigos cercanos a probar la técnica de intercambio de la escucha y el focusing, según se ha descrito. Como entonces no habrá nadie más capacitado, el liderazgo compartido debería surgir de forma natural. Sin embargo, como descubrió Carl Rogers en sus primeros años de enseñanza no directiva, no siempre es fácil ceder poder. Muchos clientes en terapia prefieren sesiones individuales costosas incluso cuando la opción de un grupo de autoayuda está disponible. Aunque cualquier persona puede iniciar un grupo Cambios, aquellos que se acercan para aprender a ser facilitadores a menudo ya están involucrados en profesiones de ayuda. Los editores a los que se les acercó un manual para iniciar comunidades de apoyo dirigido a laicos dijeron: "Esto no es apropiado para la audiencia comercial en general. ¿Por qué no lo dirige a aquellos en profesiones de ayuda?" El libro Focusing de Gendlin (1981) y otros que imparten habilidades directamente a los legos pueden empezar a cambiar la actitud tanto de los profesionales como de los legos respecto de la autoayuda. Sin embargo, aquellos que están profundamente comprometidos con "regalar la terapia" tendrán que abordar consistentemente las cuestiones de poder e impotencia implícitas en la relación de ayuda y tendrán que hacer un esfuerzo consciente para despojarse del poder cuando se les conceda. Sólo entonces podremos empoderar a otros. 

REFERENCIAS 

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*Available from the Center for Supportive Community, 186 Hampshire St., Cambridge, Mass. 02139.

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Traducción: Luis Robles Campos (2025).

Psicólogo, Universidad de Tarapacá, Arica – Chile.

Egresado Magister Psicología Clínica, Universidad de Chile.

Fousing Trainer acreditado, Focusing Institute, New York.

luisrobles1977@gmail.com